深圳秋韵 ,零增长政策下的一枚苦果

深圳秋韵一一闲情系列散文之十阙腾桢人们都说深圳只有春夏，没有秋冬。设若从气温角度说，这话不假。立秋过后，内地开始秋风阵阵，凉意渐浓。而每年寒露霜降一过，内地便秋风萧瑟，落叶遍野，早上在草叶树叶上还能看见一层白白的霜粉。人们早已穿起了秋衣。而深圳，依然烈日当空，艳阳高照，气温还在30到35摄氏度间徘徊，人们穿着T恤短裤，汗流夹背，酷热难耐。立冬过后，内地更是北风呼啸，寒冷刺骨，身上裹着厚厚的冬衣。但深圳则阳光明媚，温暖如春，气温保持在摄氏20度上下，人们穿着单衣薄衫，清风拂面，暖意融融。设若从大自然中的颜色来看，说深圳没有秋冬，也是没错的。立秋过后，内地的旷野、山林，田头、地角，金黄似乎成了主色调，野草枯黄，树叶金黄，遍地落叶，一派老气横秋的景象。立冬之后，树上更是只见枝丫，不见绿叶，而野地里更是到处残枝败叶，花草大多都已枯萎，满目老树枯枝，寒气逼人，令人伤感。而深圳，立秋之后乃至寒冬腊月，绿色仍然是主色调，看不见黄叶满树，亦不见枯草遍地。然而，如果你是一个细心的人，在深圳的行道树上、在公园里、在山坡上，你准能看见那幽幽的秋意。是的，粗看深圳的花草树木，翠色欲流，绿意盎然，目之所及，到处都是苍苍翠翠，满目皆是郁郁葱葱。就连公路两旁行道树下的野草，依然绿的耀眼，翠的迷人，甚至还能看见一些黄的、白的、红的、紫的说不上名字的野花，零零碎碎地散布在草丛里，一闪一闪地，像星星，像眼睛。这哪里有一丝秋天的影子？但是，你走近了看，你静下心来看，你会发现，那满树的绿，与春夏时的绿还是有所不同的。春天的绿叶是一种浅绿，一种嫩绿，夹杂着一些微微的鹅黄，叶片上布满了一些肉眼不容易看见的绒毛，那是一种明媚的绿；夏天的绿叶是一种翠绿，一种纯绿，叶片上看不见一丝的鹅黄和绒毛，叶片光洁耀眼，绿油逼人，那是一种不含丁点杂质的绿。秋天的绿叶就不一样了，虽然还是绿，但却是一种深绿，一种老绿；虽然还是翠，但却是一种苍翠，一种腊翠。叶片明显比春夏厚了一些，叶片表面似乎涂了一层蜡，油光水亮，光可鉴人，丝滑如绸，明净如月，这是一种沉静的绿。是啊，在深圳，秋天花草树木把自己在春天的希望与拼搏，夏天的炽热与煎熬以及所有苦难和抗争，统统收藏在了心灵最深处，全部沉淀在了绿的最深处。其实，在深圳，公园里，广场上，村前屋后的空地里，清晨或傍晚，你还会看见那些晨练或晚练的老大爷和老大妈，他们或打太极，或舞剑，有的跳扇子舞，有的跳广场舞，尽管头发已经花白，脸上却精神焕发，笑容灿烂，身段是那样柔软，动作是那样协调，一招一式充满了快乐，一举一动彰显着活力。在他们身上你压根看不出“老气横秋”，更找不到丝毫的“老态龙钟” 。他们和那些花草树木一样，从不在乎春的远去和夏的别离，将沧桑的岁月化着了精神的营养，将苦难的经历化成了心底的阳光。他们的人生已然进入了秋境，但却活出了春的明媚、夏的绚丽。这些，不就是深圳的秋韵么？！2017年9月22日

　　正所谓成功的企业其成功经验大同小异，而失败的企业却各有各不同的失败原因。当国人还在欷歔于羊城仟村和日本八百伴成为过度扩张政策下的牺牲品时，大洋彼岸的美国百年老店蒙哥马利·沃德公司却尝尽了过分保守的零增长政策带来的苦果。
　　1872年，推销员艾伦·蒙哥马利·沃德在芝加哥开设了他的第一家邮购商店，他把出售的商品列了一个清单，并告诉远离市区不便购物的农场主们怎样用一张订货单订货，并且许诺：如果消费者对所购商品不满意，可以不花运费把商品返送回公司退换。为了打开影响，沃德开始了一系列促销活动，他带着几个人开着巡回推销货车，在各地展示公司的商品，同时还为消费者提供娱乐活动，邀请顾客参观公司在芝加哥的工厂。这些措施在现在的营销人员看来都颇具新意。
　　毫无疑问，沃德的促销措施大获成功，一共有28.5万人参观了工厂，这些人成了沃德的首批顾客，带动着公司业务蒸蒸日上。最初，他的订货单只有一页纸，到了1874年，他的商品目录表成了有72页纸的小册子。1884年已达240页，将近1万种商品列入其中。而他的主要竞争对手、后来的零售巨子西尔斯公司在1886年才成立，当时它的邮售商品只有一种——手表。其后的几十年，直到二次大战前，西尔斯的生意从来没有超过蒙哥马利公司。
　　上世纪20年代，由于美国交通道路的改善和汽车的普及，农场主购物越来越方便，邮购业务出现了急剧下滑，蒙哥马利和西尔斯不约而同地选择了开设百货商店。到1929年年底，沃德已开设了500家商店，此时的西尔斯还只有300多家。在30年代早期的萧条岁月里，两家公司都对已开的商店加以巩固，淘汰了一些亏损商店，对新开商店进行周密的计划和调研，结果两家公司都顺利地渡过了这场世界性危机。
　　二战之后，西尔斯开始了一场更大规模的扩张运动，它深信战后经济能复兴，因此下了3亿美元的赌注，扩大零售商店。战后头两年，它的销售额就从10亿美元猛增至20亿美元。而蒙哥马利公司走的是一条截然相反的道路，新任总裁艾弗里认为战后必有萧条出现，他预测说：“战后经济状况的恶化将会使我们对以前熟知的一切感到陌生，我们必须谨慎从事，不能再扩大规模。”
　　在这种零增长政策下，艾弗里把数百万美元存入银行，这些钱赶得上当时美国最好的、名列前茅的银行的资金储备。结果，从1938年到1954年间，蒙哥马利公司不但没有发展，反而在后退，店铺数从600家减到508家，而此时狡猾的西尔斯却在不断扩张，从原先的496家增至718家，远远地将对手抛在了后面。蒙哥马利就是在这种谨慎中将自己的阵地拱手让给了别人，失去了竞争份额。直到今天，它也没有再建立起这种竞争基础。
　　此后的岁月里，蒙哥马利公司几经转手，几经兼并，几经扩展，尽管保住了它在美国零售业前十的位子，但令人遗憾的是，它的市场定位越来越模糊。过去，它一直以出售大众化商品而深受美国居民的欢迎，而后来，它却一改初衷，走中高档路线，其百货商场变成集家用电器、家居装饰、家庭用品、服装、汽车修理、金银首饰为一体的综合商场，完全丢失了原有的廉价经营特色。
　　与此同时，沃尔玛、西尔斯、凯马特、彭尼等大型零售公司却死守住中低收入消费者为主体目标的市场，加上全国各地大量涌现的专卖店也来积极抢占市场份额，蒙哥马利的日子越来越难熬。1995年，公司略有亏损；1996年，公司亏损达2.49亿美元；1997年上半年，公司亏损高达2.5亿美元。由于公司身负14亿美元的巨额债务，供货商不愿继续提供商品，银行也不愿提供新贷款，在两面夹击下，蒙哥马利不得不申请破产保护。
　　美国一位资深的零售顾问这样评论：蒙哥马利早在几十年前就死了，现在，他们只是补办一个体面的告别式而已。